Dynamique CODIR
Conflits au comité de direction ?
Vous voyez des ego, des règlements de compte, des coalitions. Vous pensez avoir un problème de personnes. Vous avez un problème de système. Et c'est une excellente nouvelle : les systèmes se transforment.
Les visages du conflit en CODIR
Le conflit en comité de direction prend rarement la forme d'un éclat ouvert. Le plus souvent, il s'installe par petites touches qui finissent par déformer toute la dynamique. Voici ce qu'on observe quand on entre dans la réalité d'un CODIR en tension.
Les coalitions silencieuses
Deux directeurs se parlent avant la réunion pour caler leur position. Trois autres font de même de leur côté. Les arbitrages se jouent en amont, pas en séance. La réunion officielle devient un théâtre où chacun joue son rôle pré-écrit.
Les attaques déguisées en questions
« Juste pour comprendre, comment as-tu fait pour rater ce KPI ce trimestre ? » La forme est polie, l'intention est de blesser. Les directeurs savent qu'ils jugent et qu'ils sont jugés. Ils se servent de la rationalité pour faire mal. La langue est devenue une arme.
Le silence prolongé d'un membre
Un directeur ne dit plus rien en CODIR depuis 3 mois. Il est là physiquement, absent opérationnellement. Personne ne le relève, parce que tout le monde sent confusément qu'il y a eu une blessure. Le silence est devenu une prise d'otage tacite.
Les emails passés en copie stratégique
Un directeur met le DG en copie d'un email envoyé à un collègue, pour « protocoler ». L'autre fait pareil. Les boucles s'allongent, le DG reçoit des dizaines d'e-mails par jour qui sont des délégations de conflit. L'arbitrage descendant remplace la confiance horizontale.
Les sujets évités systématiquement
Le projet de fusion de 2 directions est sur la table depuis 18 mois. Personne ne le tranche. Trois sujets de même ampleur stagnent. Le CODIR préfère traiter 50 micro-décisions plutôt que les 3 macro-arbitrages structurants. L'évitement est devenu la règle implicite.
Le DG joue les arbitres permanents
Vous arbitrez chaque semaine entre 2 directeurs qui n'arrivent plus à se parler directement. Vous êtes passé de leader à juge. Vos journées sont absorbées par les conflits horizontaux. Vous portez seul la fonction d'intégration que devrait porter le collectif.
Tensions installées dans votre CODIR ?
Parlons-en →Les 3 vraies causes du conflit en CODIR
La grille de lecture la plus répandue est psychologisante : « X est trop dominant », « Y est passif-agressif », « Z a un ego démesuré ». Cette lecture est confortable mais inefficace, parce qu'elle ne mène à rien d'autre qu'au remplacement : ce qui reproduit le conflit. L'approche systémique, elle, ouvre des leviers concrets.
Des rôles ambigus qui forcent le combat de territoire
Quand les rôles se chevauchent ou que les responsabilités sont implicites, chaque directeur est obligé de défendre son territoire pour exister. Ce n'est pas un trait de caractère, c'est une nécessité professionnelle. Si le DRH et le DAF se disputent les arbitrages sur la masse salariale, ce n'est pas parce qu'ils « ont des ego » : c'est parce que le système ne dit pas qui décide quoi. Clarifier qui décide quoi désamorce une bonne part des conflits de territoire.
Une absence de sécurité psychologique
Les recherches d'Amy Edmondson (Harvard, The Fearless Organization) sont claires : quand un groupe ne dispose pas de sécurité psychologique, il bascule mécaniquement dans le combat ou la fuite. Les attaques déguisées, les coalitions, les silences ne sont pas des défauts moraux : ce sont des réponses adaptatives à un environnement perçu comme dangereux. Restaurer la sécurité psychologique exige un cadre facilité où chacun peut dire ce qui est vrai sans être puni socialement. C'est exactement le travail de la phase Observer du cycle ODCT.
Les blessures collectives jamais débriefées
Tout CODIR porte des cicatrices invisibles : une fusion mal vécue, un départ qui a divisé, une nomination contestée, un échec collectif jamais nommé, une promesse non tenue. Ces blessures ne disparaissent pas avec le temps : elles se rejouent. Toute nouvelle tension réactive la mémoire des précédentes. Tant que ces événements n'ont pas été verbalisés collectivement, ils contaminent tous les futurs échanges. La bonne nouvelle : nommer ces blessures, dans un cadre facilité, suffit souvent à les désactiver.
Ce que dit la recherche : Amy Edmondson (The Fearless Organization, 2018) a mis un nom sur la sécurité psychologique : pouvoir dire ce qui est vrai sans être puni. Patrick Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team) identifie l'absence de confiance comme première dysfonction structurante des comités de direction. La cause n'est pas humaine, elle est contextuelle.
Pourquoi les solutions classiques aggravent souvent le conflit
Le coaching individuel ciblé
On envoie le directeur le plus « difficile » chez un coach. Ce qu'il en retire est utile pour lui. Mais le système n'a pas changé. En 6 mois, soit il réactive les mêmes comportements, soit un autre membre prend le relais du rôle de « dissident ». Le coaching seul ne suffit jamais en présence d'un système toxique.
La médiation interpersonnelle
Une médiation bilatérale entre deux directeurs en conflit produit parfois un accord local. Mais si les conditions systémiques qui ont produit le conflit sont intactes, l'accord ne tient pas. La médiation soigne le symptôme visible, le système reproduit le conflit ailleurs.
Le team building bienveillant
Une journée « de cohésion » où tout le monde fait des activités sympas. Résultat : ambiance momentanément apaisée. Mais les rôles restent ambigus, les blessures non nommées, l'insécurité psychologique inchangée. Dès lundi, les comportements toxiques reprennent, parfois aggravés par le sentiment d'avoir été instrumentalisés.
Le remplacement « ferme »
On redéploie le directeur gênant, on en recrute un autre. Six mois plus tard, le nouveau présente les mêmes traits, ou le conflit s'est déplacé sur un autre membre. Le système a besoin d'un « rôle de dissident » tant que les conditions systémiques ne sont pas traitées. Le remplacement coûte cher et résout rarement.
L'approche Futur Désiré : transformer le système, restaurer la dynamique
Futur Désiré traite les conflits en CODIR par une voie différente : changer les conditions qui produisent le conflit, plutôt que de chercher à réparer les personnes. La méthode mobilise les 4 phases du cycle ODCT (Observer, Désirer, Concevoir, Transformer), avec un accent sur Observer et Concevoir.
Phase Observer
Entretiens individuels confidentiels avec chaque membre. Restitution systémique au CODIR, avec Blobbie et la Boussole 4C. Les non-dits, les blessures et les ambiguïtés de rôles sont enfin nommés dans un cadre sécurisé. Cette phase seule produit déjà un déblocage : une partie des tensions tombe dès qu'elles sont entendues.
Phase Concevoir
Le CODIR crée l'environnement où le conflit de territoire n'a plus de raison d'être : qui décide quoi, ce qui n'est pas négociable, ce qu'on arrête. Souvent, on retire avant d'ajouter. Les règles du jeu deviennent explicites.
Notre expérience le confirme systématiquement : quand le système devient lisible, les comportements changent, même chez les membres réputés « difficiles ». Ils n'avaient pas un problème psychologique : ils avaient une réponse rationnelle à un contexte ambigu. Pour aller plus loin sur les fondements : Pourquoi ça marche.
Comment ça se passe concrètement
Faire entendre ce que personne n'ose dire
Entretiens individuels de 60 min avec chaque membre du CODIR. Cadre strictement confidentiel. Cartographie des perceptions, des blessures, des coalitions. Restitution systémique anonyme au DG, puis au CODIR. Cette étape, à elle seule, désamorce une partie significative des tensions parce que l'invisible devient visible.
Nommer, désamorcer, reconstruire
Deux jours hors site, facilités par un duo Insuffle. Jour 1 : travail sur les blessures collectives (les nommer sans drame, les désactiver), formulation honnête du réel, première ébauche du Futur Désiré. Jour 2 : phase Concevoir, clarification des rôles, règles du jeu engageantes. Le basculement dynamique se produit généralement le matin du jour 2.
Ancrer la nouvelle dynamique dans le quotidien
Les conflits reviennent si les conditions reviennent. Nous installons des rituels structurants : revue Boussole 4C mensuelle, point de cap trimestriel, protocole d'arbitrage explicite, espace de feedback collectif. Chaque rituel est conçu pour que le CODIR le tienne en autonomie dès la fin de l'accompagnement.
Vous rendre autonomes, pas dépendants
Points trimestriels de supervision pour ajuster la Boussole, traiter les nouvelles tensions qui émergeront inévitablement, former les relais internes. Notre objectif explicite : que vous soyez capables de gérer seuls les futurs conflits, parce que vous aurez intégré les outils. Pas de mission qui se prolonge artificiellement.
Ce que dit la recherche
Pas des résultats maison : des mesures publiques, toutes sourcées. Insuffle ne publie aucun taux de réussite interne.
de réussite sans le terrain
Quand ni les managers de proximité ni les équipes de terrain ne sont impliqués. 26 % avec les managers de proximité, 28 % avec les équipes de terrain.
de salariés français engagés
92 % ne le sont pas. L'Europe est à 12 %, le monde à 20 %.
par salarié et par an
C'est le coût du désengagement. Gallup l'estime aussi à 18 % du salaire annuel d'un salarié non engagé.
Et le fameux « 70 % des transformations échouent » ? Personne ne l'a jamais mesuré.
Sources : McKinsey, « The people power of transformations », 2017 · Gallup, State of the Global Workplace 2026 · Mozart Consulting, IBET 2023 · Jake Herway, Gallup, 15 octobre 2020 · Mark Hughes, Journal of Change Management, 2011.
Avant / Après : ce que change l'approche systémique
Sans Futur Désiré
- Coalitions silencieuses avant chaque CODIR
- Attaques déguisées en questions polies
- Un membre silencieux depuis des mois
- DG prisonnier du rôle d'arbitre permanent
- Blessures collectives jamais nommées
- Sujets structurants systématiquement évités
Avec Futur Désiré
- Arbitrages pris en séance, sans négociation préalable
- Feedback direct dans un cadre sécurisé
- Chaque voix entendue grâce à la facilitation
- DG retrouve son rôle de leader stratégique
- Blessures désactivées, dynamique restaurée
- Sujets structurants tranchés en 2 jours de séminaire
Pour aller plus loin
Les conflits CODIR sont souvent liés à un CODIR sans vision partagée ou un manque de cohésion plus profond. En aval, ils produisent du désengagement, du burn-out managérial et une équipe démotivée. Consultez nos études de cas ou réalisez votre diagnostic gratuit.
Questions fréquentes
Le conflit en CODIR est-il toujours un problème de personnes ?
Non. Le plus souvent, un conflit qui revient en CODIR est un symptôme de système, pas un problème de personnalités. Quand les rôles sont ambigus, les arbitrages opaques et le cap flou, n'importe quel groupe d'humains compétents finit par produire les mêmes tensions. Changer les personnes sans changer le système reproduit les mêmes conflits 6 mois plus tard avec d'autres visages.
Quelle différence entre médiation et facilitation systémique ?
La médiation traite la relation interpersonnelle entre 2 ou 3 personnes en conflit. La facilitation systémique traite l'écosystème dans lequel le conflit émerge. La médiation peut résoudre un cas précis ; la facilitation systémique transforme les conditions qui produisent les conflits. Pour un CODIR, la facilitation systémique est généralement plus structurante car elle traite la cause.
Faut-il convoquer un coach pour le membre « difficile » du CODIR ?
Rarement efficace seul. Le membre identifié comme « difficile » est souvent celui qui exprime les contradictions du système plus crûment que les autres. Lui retirer ce comportement sans modifier le système signifie : soit il quitte l'organisation, soit un autre membre prend le relais du « rôle de dissident ». Le coaching individuel est utile en complément d'un travail systémique, jamais en substitut.
Combien de temps faut-il pour désamorcer des conflits installés ?
La phase Observer (entretiens individuels confidentiels) produit déjà un premier déblocage en 2 à 3 semaines : le simple fait que les non-dits soient enfin entendus par un tiers neutre désamorce une partie des tensions. Le séminaire CODIR (2 jours) permet de transformer cette écoute en règles du jeu partagées. L'ancrage durable demande 6 à 12 mois de rituels. Mais le premier soulagement palpable arrive en 4 à 6 semaines.
Que faire si un membre du CODIR refuse le travail collectif ?
C'est une situation que nous rencontrons. Trois options : (1) commencer le travail sans lui : souvent, il rejoint le mouvement quand il voit le bénéfice ; (2) clarifier au préalable les conséquences pour lui d'un refus de jouer le collectif (rôle, périmètre, attentes) ; (3) constater honnêtement que sa place n'est plus dans cette organisation. Le travail facilité fait généralement émerger l'option naturelle, sans drame.
Les conflits CODIR contaminent-ils vraiment toute l'organisation ?
Oui, et plus rapidement qu'on ne le pense. Ce qui se joue au sommet descend dans toute l'organisation. L'inverse est vrai : un sommet où l'on peut parler vrai donne le ton. Le CODIR fixe le climat émotionnel de toute l'organisation.
Prêt à sortir du système toxique ?
Vous reconnaissez votre CODIR dans cette page. Vous avez probablement déjà envisagé un départ : le vôtre ou celui d'un autre. Avant de prendre cette décision, parlons.
Le premier échange est gratuit, strictement confidentiel, sans engagement. Il vous donnera déjà un autre regard sur votre situation.
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